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跟朋友合伙做串串香没想清楚这四点都是在玩火

来源:一味珍馐钢管厂    作者:本站编辑   时间:2019-04-01 14:31:11   浏览:
     成功的合伙各有各的成功,但是失败的合伙,一定逃不了这个两个原因:
 
     一、情感逻辑大于商业逻辑
 
     许多朋友间的合伙,大都是始于酒桌,要么是姐妹闺蜜基于对现状的不满,抑或是哥们几个眼红他人的一夜暴富,于是一顿觥筹交错,推心置腹,一人提议创业改变现状,另一个应声附议,双方击掌为盟,没精打细算过创业的柴米油盐,却幻想着成功之后“好嗨哟”!
 
     激情一旦被撩起,任谁都浇不熄,签的协议叫做“十几年的友谊”,股权分配方式叫做“有难同当,有福同享”,分工方式叫“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”,这种创业始于情感逻辑,看上去是生意,但是内核却跟商业没有多少关系,失败自然不言而喻。
 
     二、股权设置不合理,利不清则权不明
 
     合伙创业失败的几乎90%以上都是平分股权,这是始于情感逻辑的“有难同当,有福同享”。但是在商业逻辑上讲,两个对等的股东,也就等于两个对等的意见,谁都不是老大,一旦意见不合,就只能靠一张嘴巴说服另一种嘴巴,下面员工,也会不知道听这张嘴巴还是听那张嘴巴。
 
     但是话又说回来,虽然朋友合伙创业问题多,但是一个人毕竟精力有限,资源有限,不找人合伙同样独木难支,那么怎么才能正确地合伙呢?
 
     第一、丑话说在前头,用商业逻辑打地基
 
     合理的商业逻辑首先在股权设置,合理的股权结构应该满足四个字:大而不独。
 
     要做到这点,最佳的股权结构应该是5:3:2,或者6:3:1,第一股东不少于50%,第二股东不少于10%。
 
     为什么要这样设置呢?就像上面讲的,当第一股东有51%以上的股权对公司才有控制权,你才是这个组织的leader,决策才会有效率。
 
     而对于第二股东股权要大于10%,是因为一个合格的合伙人,他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然,你找个合伙人,你95%股份他才5%,你的贡献是他的19倍,那就没有合伙的意义。
 
     换个角度讲,你也要学会以这种股权设置,去寻找能力匹配、资源匹配的合伙人,根据商业逻辑出发找到人才与资源的合理配置。
 
     但很多合伙还有一种情况,就是当自己有能力但是缺资金,而你找到的合伙人也只想出钱不出力,而当他的出资比例大过你,但是你又不想丧失公司的控制权,应对这样情况:
 
     1、签署“投票权委托协议”,让他的投票权利转给你;
 
     2、签署“一致行动人协议”,他必须听从你的决策;
 
     3、设立AB股制度,A股投票权是B股的两倍,这样即使你的有少数股权,也会有跟多的投票权。
 
     最后是要签好散伙协议,中国古话说“散买卖不散交情”,合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况,所以提前签好散伙人协议,必须规定退出后股权的处置情况,回购价格,违约条款等,这是避免反目成仇最好的办法。
 
     第二、脱离能力互补谈分工合作都是耍流氓
 
     很多人合伙之前都谈好了分工合作,你负责外勤,他负责内务,设定好的责权利,但制度是死的,人是活的,现实中往往一方工作出现失误了,另一方难免质疑,然后就慢慢插手,久而久之,又变成合作不分工,相互指责。
 
     一个熟悉后厨的操作管理就负责厨房,一个前厅运营管理就负责建前厅,彼此能力互补,才是不互相干涉的基础,也才能实现真正意义的分工合作。
 
     第三、共同进步,解决未来分歧
 
     也有些合伙人经历了亏损的泥潭不分家,扛过了经营的困境不吵架,最后在扩大经营生意蒸蒸日上之时,却分道扬镳。这是为什么呢?很多人把原因归于彼此可以同患难,不能共富贵。这只是表面理由,真正深层的原因在于认知不同步。
 
     合伙创业抗得过创业初期,当时双方的认知学识复合当时的经营要求,但是经营扩大之后,当一家店变成上百家店,一家小公司变成一家大公司,它对于创始人的能力认知就会发生质变,而这时一旦双方不是共同进步,存在认知的差异,那么就为矛盾买下伏笔了。
 
     第四、利用合伙人机制做好员工激励
 
     俗话说水能载舟,亦能覆舟,虽然合伙做生意有满满的坑,但是利用得好,合伙人制度也可以在员工激励方面起作用。
 
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